Большинство компаний традиционно живут годовым планированием, собирая бюджет осенью на следующий год. Проходит это обычно тяжело и мучительно для всех участников процесса — финансового департамента, руководителей бизнес-направлений и их заместителей, совета директоров и даже акционеров.
Почему так происходит? В традиционном бюджетном цикле планирование происходит редко, поэтому каждый раз становится стрессом, выбивающим лидеров направлений из их рутинных задач. Следовательно, они уделяют планированию недостаточно внимания, что в итоге приводит к постановке недостаточно проработанных целей.
Традиционное годовое бюджетирование настолько неэффективно, что устаревает, становится неактуальным порой еще до начала года, на который оно было с большими муками согласовано и одобрено в несколько итераций с вовлечением множества людей в компании. Если же лидеры проводят с финансистами ежемесячные сессии, то привыкают ответственно планировать и выйдут на годовое бюджетирование уже подготовленными.
Если вы, как финансист или руководитель компании, по требованию акционеров и инвесторов вынуждены использовать годовое планирование — по сути это требование не операционного менеджмента, а внешних стейкхолдеров, то можно использовать скользящее, ежемесячно обновляемое бюджетирование. Оно реально приносит пользу в операционном управлении и фокусировке на цели компании, а также позволяет собирать годовой план естественным образом.
Скользящее бюджетирование подразумевает ежемесячное обновление плана на основании последних закрытых периодов и актуальных краткосрочных прогнозов. Технически это выглядит следующим образом:
1) Проводится закрытие месяца;
2) Появляется сравнение план-факт по последнему периоду;
3) Проводится совместная аналитическая сессия-встреча с руководителями подразделений — держателями бюджетов, ответственными за показатели бизнеса;
4) Уточняется план на ближайшие три месяца.
В такой системе вы проходите бюджетный процесс ежемесячно, приучая бизнес-подразделения считать и планировать результаты на коротких периодах и частых итерация. Это заставляет руководителей направлений пересмотреть или переподтвердить (что также полезно) свои показатели на коротких и высокочастотных интервалах планирования и как результат — команда и контент будут подготовлены к процедуре годового планирования.
Полезно внедрить сценарный анализ — для этого добавить возможность моментальной правки драйверов, актуальных для вашего бизнеса. Например, для онлайн-маркетплейса это трафик, конверсия, стоимость лида из различных каналов маркетинга, маржа или комиссия, процент повторных продаж из когорт, стоимость возврата клиента, динамика операционных затрат на повторные продажи.
Глубокий, системный, ежемесячный forward looking анализ, проводимый вместе с руководителями бизнеса, поможет вам подготовиться к стандартному процессу годового бюджетирования и оставаться в хорошей финансовой форме (с точки зрения аналитики) в течение года. Для стандартного годового планирования я рекомендую собирать стратегическую сессию бюджетирования в августе-сентябре с ключевыми руководителями бизнеса и держателями бюджетов.
Я считаю, что подобный разбор ежемесячных показателей с последующим уточнением прогноза на краткосрочный и долгосрочный периоды, усиленный сценарным анализом — лучший бюджетный процесс, который позволяет уйти от неповоротливого и зачастую неактуального уже через несколько месяцев годового планирования. Это логичная эволюция процессов бюджетирования.
На самом деле скользящее планирование доходов и расходов не отменяет годовой прогноз, который очень полезен как инструмент для формирования среднесрочных бюджетов и распределения ресурсов. Просто он работает эффективно только вместе со скользящим бюджетированием.
***